La gestion de la force de vente 2

D’après C. DEMEURE,  « Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle ». Marketing, éd DALLOZ, Paris, 1996, page 256
« La mise en place d'une force de vente de haut niveau obéit à trois règles : recruter des individus capables ; savoir les motiver ; et savoir les garder. » Ph. KOTLER, B. DUBOIS et D. MANCEAU, op. cit. p. 664
Selon ces deux définitions la gestion d'une force de vente c'est un art qui  peut être vue comme un processus allant du recrutement  à l'évaluation en passant par la formation, la rémunération, l'animation et le contrôle selon des modalités bien précises si l'on veut qu'elle soit efficiente. Pour ce faire, il faut accorder une attention particulière à chaque étape de la mise en place et de la gestion de cette force de vente.

Le recrutement de la force de vente

Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de limiter le coût élevé d'un personnel inadéquat.

La notion du recrutement : Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné. C'est une étape très importante dans la vie et le développement de toute entreprise.
Pour bien recruter, il faut utiliser une méthode réaliste et partir des objectifs stratégiques de l'entreprise pour définir les tâches et missions à accomplir pour arriver à déterminer les caractéristiques du poste. Cela permettra non seulement de définir point par point le poste mais aussi de constituer le profil du candidat recherché. Ensuite, on peut attirer les candidats, et déclencher le processus de sélection pour comparer les dispositions personnelles des candidats et les éléments motivants (besoins intellectuels et matériels) avec les caractéristiques exigées. 

La notion du recrutement de la force de vente : De nos jours les entreprises ont besoin de vendeurs de plus en plus compétents et performants, car la concurrence est de plus en plus féroce ; c'est la raison pour laquelle le recrutement constitue un enjeu principal et capital pour l'entreprise.  A.MACQUIN écrit : « Le recrutement des vendeurs représente un enjeu important, le coût de l'échec en ce domaine est élevé compte tenu des frais de recrutement et de formation et du manque à gagner résultat de la mauvaise exploitation du territoire de vente» Vendre : Stratégie, Hommes, Négociation, Edition Publi-Union, Paris, 1999, page 196.

Les entreprises sont donc appelées à être attentives à la qualité de la force de vente -qui prend davantage de poids et d'importance- lors de l’opération de  recrutement des vendeurs. Il faut établir le profil du vendeur pour le poste et non celui du vendeur idéal en général, et trouver un homme de ce profil en fonction du travail souhaité, du cadre prévu et de l'effort de vente à fournir. Car toute la compétitivité et la survie de la firme dépendent de ses représentants. Ce qui fait que cette tache est devient très complexe car il est difficile à priori de découvrir le bon vendeur.

Le recrutement peut être réalisé directement par l'entreprise qui peut confier cette mission à la Direction Commerciale ou à la Direction des Ressources Humaines ou bien par un organisme externe à l'entreprise (recrutement délégué) ou combiner entre ces modes d'actions.
La préparation de recrutement et l'évaluation des besoins : La préparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de l'entreprise et la définition du poste et du profil du vendeur. Au cours de son évolution, l'entreprise arrive à un moment où les objectifs qu'elle se fixe l'obligent à accroître la taille de sa force de vente ou alors à faire appel à des compétences nouvelles. Le besoin de recrutement peut se faire ressentir à la suite de trois évènements :

·                       La croissance naturelle de l'entreprise qui implique un développement de nouveaux marchés par elle.

·                       Le turn-over qui est la rotation du personnel suite aux départs en retraite, aux départs provoqués, aux départs volontaires et aux mutations ou promotion.

·                       Le besoin de nouvelles compétences lié à l'évolution du métier : l'entreprise peut avoir de nouveaux produits, de nouvelles offres, de nouveaux clients ou de nouveaux marchés à explorer.

Pour réussir l'opération de recrutement, il est nécessaire de passer par les étapes suivantes :
La définition du poste : Comme pour tous les autres postes d'une entreprise, le recrutement des vendeurs est une opération qui se déroule à plusieurs étapes. L'élément essentiel du processus de recrutement est la définition du profil du poste. Car un profil mal défini va engendrer les réponses des candidats ne correspondant pas au poste à pourvoir.
Le profil de poste doit permettre de définir clairement les éléments suivants : le marché sur lequel se situe l'entreprise, l'entreprise elle-même, les produits à vendre, la définition du poste à pourvoir, les exigences ou préférences par rapport au candidat : âge, formation, expérience, présentation, potentiel, qualités, motivation, centres d'intérêt...
Donc la définition du poste est la première étape dans tout processus de recrutement, elle permet de préciser le besoin et les critères de recrutement et elle est aussi nécessaire pour l'intégration rapide du candidat.
Les fiches de description de poste : Ils comportent généralement les trois rubriques suivantes :
Fonction (rôle ou mission) : Il s'agit d'une brève description du poste.
Les principales responsabilités (attributions) : C'est la rubrique la plus difficile à établir, elle recense les principales responsabilités associées au poste et les activités qu'elles supposent.
 Liaisons (positionnement dans la structure) : Il s'agit de situer le poste dans la structure et indiquer les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles qui s'y attachent.
Après la définition du poste, l'entreprise doit traduire en termes de compétences (savoir-faire) et de comportements (savoir être) ces caractéristiques du poste à pourvoir. Cela par l'élaboration du profil du candidat susceptible de tenir le poste, de s'adapter au contexte et d'évaluation dans l'entreprise.
L'élaboration du profil recherché pour le candidat : Le profil est la traduction entre une des compétences (savoir-faire) et de comportement (savoir être) et des caractéristiques à pourvoir. Donc l’établissement d’un profil de poste revient à définir les qualités qui seront nécessaires à la personne que l'entreprise souhaite recruter pour ce poste.
En effet ; la sélection des vendeurs n'est pas tache aisée. Car les qualités du parfait vendeur ne sont pas encore identifiées. L'élaboration du portrait-robot du représentant idéal se poursuit sans relâche, d'innombrables traits de caractère ayant déjà été proposés. En général, les qualités recherchées d'un bon représentant commercial peuvent être :

Empathie : C’est la capacité de s'identifier à d'autres personnes, d'être à leur place, sentir ce qu'elles sentent pour comprendre leurs besoins et attentes ainsi que leurs préoccupations. Le type de vendeurs qui ont cette qualité est dit " vendeurs psychologues ".

L'ego drive : Force qui pousse le vendeur à faire la vente en réalisant ses besoins profonds. Pour le choix d'un bon vendeur, les entreprises se basent généralement sur les qualités suivantes.
Qualités morales : Sérieux, sens de responsabilité maturité enthousiasme.
Qualités intellectuelles : Ouverture d'esprit, souplesse, sens de contact, esprit d'analyse ou de synthèse, esprit logique, mémoire. Le vendeur doit être curieux, avoir un sens d'observation pour comprendre rapidement ses interlocuteurs (acheteurs, supérieurs, collègues ....).
Sens d'organisation : Les vendeurs doivent aussi être gestionnaires : Esprit d'équipe, planifier leurs tournées, ne faire que des visites rentables et efficaces, capacité à déléguer établir des rapports de visites et les soumettre à la direction commerciale, rendre compte à leurs supérieurs.
Caractère favorisant l'action : Ambition dynamique, esprit innovateur et créatif, esprit de décision, confiance en soi. Ceci peut aider le vendeur à formuler des propositions aux acheteurs à tout moment, à obtenir des commandes
Qualités physiques : Un grand dynamisme,  résistance, endurance, bon état général de santé, résistance au stress. Surtout pour les hommes de vente qui font des déplacements longs et fatigants.

L'aspect vestimentaire : Le vendeur doit justifier d'une propreté totale, d'une cohérence dans son habillement. Cela est très important si l'on comprend que le vendeur est un communicateur et homme de publicité qui fait aussi passer des messages aux clients sur les produits de l'entreprise, sa place sur le marché ....

Sociabilité et goût du contact : Le vendeur doit comprendre que sa tâche consiste à rencontrer des hommes extérieurs à l'entreprise, mener une conversation avec eux, enregistrer leurs propositions, les écouter avec respect et intérêt, bref un certain degré d'extraversion est indispensable.

Une faculté d'initiative et d'autonomie : Le vendeur, sur le terrain de vente, est loin de son supérieur. Il doit donc décider seul, faire son autocontrôle…etc.

Patience : Le vendeur doit être capable de mener de longues discussions, avoir un goût du risque et du sacrifice : renoncer à sa famille et à ses affaires personnelles pour voyager, faire des tournées et visiter des clients actuels et potentiels.

Intégration et solidarité : Le vendeur doit comprendre que l'entreprise qu'il représente est la sienne et qu'il est donc représentant de son image et de sa notoriété.

L'expérience : Pour certaines entreprises, les vendeurs, avant d'être recrutés, doivent justifier de grandes qualités professionnelles. Cela suppose qu'ils ont déjà reçu une formation initiale dans le domaine de vente

Certains spécialistes dans le recrutement des vendeurs ont proposé une liste limitée à deux qualités : l'ego et l'empathie.
L'ego est le besoin ardent de réussir, de gagner, de l'emporter sur les autres, de prouver sa supériorité. C'est également le moteur principal de l'ambition professionnelle ou politique. Ce qui fait que les personnes dotées d'un fort ego ne considèrent pas la vente uniquement comme un moyen de gagner de l'argent, mais comme un défit permanent à relever. De ce défit, elles doivent sortir vainqueurs.
L'empathie est une qualité qui est opposée à l'ego. Elle consiste à savoir se mettre à la place des autres, c'est-à-dire d'imaginer et de comprendre leurs sentiments, leurs pensées, et leurs réactions. Cela permet au vendeur d'adapter son discours aux spécificités de ses différents interlocuteurs.
Compte tenu du fait que toutes ces qualités ne peuvent pas être retrouvées chez un même vendeur, il est bon de catégoriser ces vendeurs selon les qualités dominantes. Dans cette optique, LENDREVIE, LEVY et LINDON (2003) proposent la classification suivante :
Les vendeurs agressifs qui ont comme qualité principale l'ego. Ils sont tenaces, insensibles aux refus et très actifs. Ils cherchent toujours à obtenir des commandes immédiates pour se sentir vainqueurs lors de l'échange. Ils ont un bon rendement à court terme mais ne conserve pas très longtemps leurs clients à cause de leurs méthodes qui sont parfois violentes.
Les vendeurs psychologues qui ont une prédominance de l'empathie. Ils veulent comprendre les besoins, les attentes et les préoccupations de leurs clients pour lesquels ils ont une haute estime. Ils cherchent à entretenir des relations durables avec les clients plutôt que d'obtenir des commandes immédiates. Ce qui fait que malgré leur faible productivité à court terme, l'entreprise peut être sure d'avoir des clients fidèles avec lesquels traiter à long terme.
Les vendeurs gestionnaires qui sont ceux qui ont pour principales qualités le sens de l'organisation et le souci de l'efficacité. Leurs activités sont planifiées et ils respectent scrupuleusement cette planification. Ils utilisent au mieux les outils de démonstration qui sont mis à leur disposition par leur entreprise et font parvenir à leurs supérieurs les rapports d'activités et autres compte rendu qui leurs sont demandés. Avec eux l'entreprise peut être certaine de la réalisation des objectifs et des quotas qu'elle leur fixe car c'est cela leur leitmotiv.
Après avoir élaboré le profil recherché chez les candidats l'entreprise doit mettre en oeuvre des moyens pour attirer de bons candidats

La recherche et l'attraction des candidats : Le recrutement étant l'ensemble des moyens utilisés par une entreprise, pour attirer les candidats qui ont les qualifications nécessaires pour occuper un poste immédiatement ou dans le future. Pour attirer les candidats pour le poste à pourvoir, l'entreprise doit déterminer les critères de sélection et réunir les informations devant figurer dans l'annonce qui sera communiqué aux candidats. Dans ses annonces de recrutement, l'entreprise analyse bien le poste du vendeur et le fait connaître aux candidats. Cette analyse du poste tient compte des missions, des objectifs des tâches à assigner au candidat, le secteur géographique à pourvoir et le lieu de résidence. Doivent également être pris en compte le type de clientèle, le secteur d'activité ainsi que l'âge, l'expérience et le niveau de formation de la personne recherché.

Les candidats peuvent être recherché à l'intérieur ou hors de l'entreprise. Le recrutement à l'intérieur de l'entreprise est celui qu'il faut privilégier car c'est une source économique de candidatures qui permet de développer une politique de promotion susceptible de diminuer le turn-over. Les responsables du recrutement affichent des avis pour informer le personnel déjà existant au sein de l'entreprise du concours de recrutement. Comme source de recrutement interne il existe:
- Les vendeurs eux-mêmes car lorsqu'ils ont l'assurance d'une carrière évolutive, ils restent plus longtemps dans l'entreprise et permettent donc de réduire la fréquence de recrutement.
- Les autres employés qui peuvent aspirer à un autre style de vie professionnelle et se réorienter vers la vente.
- Les candidats spontanés qui ont déposés leurs dossiers lors des précédents recrutements et qui n'ont pas été retenus mais dont les dossiers ont été conservés au sein de l'entreprise.
- Les stagiaires qui peuvent être en formation, en alternance ou en travail saisonnier dans l'entreprise et dont les qualités de vendeur ont été évaluées.
- Le personnel temporaire qui a eu l'occasion de travailler pour l'entreprise et qui a fait ses preuves.
Ces sources de recrutement internes peuvent être complétées, le cas échéant, par des sources externes. A ce titre nous pouvons citer :
- Les relations des collaborateurs qui travaillent déjà pour l'entreprise : cette source de recrutement consiste pour certaines entreprises à encourager leurs collaborateurs à présenter des candidats issus de leur entourage moyennant une prime.
- Les écoles et associations qui sont des bureaux de placement pour les anciens élèves ou anciens membres de l'association.
- Les petites annonces que l'entreprise peut insérer dans les revues ou sur Internet. Celles-ci constituent une source privilégiée de recrutement car elles sont beaucoup consultées par les chercheurs d'emploi.
- La cooptation c’est un mode de recrutement basé sur la recommandation des connaissances de son réseau.
- Les salons de recrutement ce sont des salons de l'emploi qui réunissent de nombreux employeurs proposant des offres d’emploi en cherchant des profils ciblés.

- Le recours aux "chasseurs de têtes" c'est la méthode qui consiste, pour l'entreprise, à détourner les vendeurs des entreprises concurrentes, et ce par le biais de système motivant de rémunération et de promesse d'avantages en nature. Certes, recruter un commercial en se basant sur ce procédé semble être une solution pour occuper immédiatement le terrain de vente, mais la différence de climat et de culture entre l'entreprise actuelle et l'entreprise précédente peut rendre l'opération très difficile pour le vendeur.

Après avoir attiré les candidats, l'entreprise doit choisir ceux qui répondent le mieux à ses attentes.
La sélection des candidats : Cette étape consiste à choisir les profils adaptés au poste à pourvoir, l'entreprise procède à  une présélection à partir des lettres de candidature manuscrites et des curriculum vitae (CV).
La sélection des candidats se fait généralement en deux temps :
Un premier tri : qui est fait à l'aide de l'analyse à partir d'une grille standard de conformité avec des éléments objectifs du profil désiré. Cela permet de mettre chaque candidature sur un même piédestal et ainsi procéder à un recrutement objectif.
Le responsable du recrutement analyse les curriculum vitae (CV), et les lettres de motivations  et constitue ensuite trois catégories des candidats:
 - Les candidats à convoquer pour entretien.
 - Les éliminés auxquels on envoie une lettre expliquant le refus.
 - Les autres, en attente, seront contactés éventuellement.
Un deuxième tri : qui est constitué d'entretiens particuliers ou de groupes, de tests, des études de cas. Ici on observe le candidat pour voir s'il dispose réellement des qualités de communication nécessaires pour la tâche qui sera la sienne. Ce tri peut se faire sous le regard de deux ou trois observateurs qui prennent des notes.
La sélection des candidats passe par les étapes suivantes :
Les entretiens :Cette phase permet de cerner la personnalité et d'évaluer la motivation du candidat. Les entretiens peuvent être collectifs et/ou individuels.
Les entretiens collectifs : Ont pour objectif de présenter l'entreprise, ses attentes, le poste à pourvoir, de ses objectifs, des attentes des responsables à l'égard de la personne à recruter.
L'avantage de cet entretien est de permettre un gain de temps et un gain financier.
Au cours de cette réunion, les recruteurs analysent la présentation, l'attitude, l'élocution des candidats et leur comportement au sein du groupe.
Les entretiens individuels : Cette phase peut avoir lieu soit immédiatement après l'entretien collectif, soit après convocation. Son but est de connaître les candidats de façon plus personnelle, le recruteur doit connaître les dossiers, les questions à poser et disposer d'une grille d'évaluation objective.
Les tests : Il a pour but de situer un individu donné dans le groupe social et professionnel auquel il appartient. Le chargé du recrutement peut utiliser deux types de tests : Les tests d'aptitudes qui ont pour but de mesurer les capacités intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence) et physiologiques (dynamisme, motricité) du vendeur. Les tests d'attitudes qui permettent de décrire les traits dominants de la personnalité du vendeur (extraversion, introversion, manière de réagir devant un groupe ou une situation donnée). Toutefois, après ces tests, les responsables du recrutement procèdent à la sélection définitive d'un certain nombre de vendeurs qui ont répondu à tous les critères du choix et qui ont donc obtenu les notes les plus élevées.
La graphologie : Consiste à analyser l’écriture, permettant de dégager des informations d’ordre générale sur la personnalité du candidat. Certaines entreprises utilisent parfois cette technique avant de prendre la décision finale.
Quelle que soit l'étape, la sélection doit se faire à partir de critères objectifs et la décision finale doit être prise par plusieurs personnes.
Après avoir sélectionné les candidats, il faut les intégrer au sein de l'entreprise pour qu'ils assimilent rapidement les spécificités de l'entreprise et même la formation qui leur sera dispensée. C'est pourquoi il est souvent judicieux de faire parrainer les nouveaux vendeurs par des vendeurs senior ou par des animateurs qui accompagneront leurs premiers pas dans l'entreprise.

L’intégration des nouveaux vendeurs : Après la sélection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de l'entreprise, et ils passeront par une période d'essai.

L'accueil : Cette étape est importante. Elle doit donner une bonne image de l'entreprise au recruté qui doit se sentir attendu. C'est-à-dire l'entreprise doit préparer tout ce qui a été promis lors de phase d'embauche : le bureau, la documentation sur les produits et sur les clients. Elle doit aussi donner l'occasion au nouveau vendeur de visiter l'entreprise et de rencontrer ses collaborateurs et ses superviseurs hiérarchiques.
La période d'essai : Au cours de cette période le vendeur bénéficie d'un salaire minimum garanti et participe à des sessions de formation, il travaille aussi avec un vendeur confirmé pour découvrir la clientèle. Á la fin de cette période les vendeurs supérieurs hiérarchiques font le bilan. Si l'embauche est confirmée, ils fixent ensemble les objectifs d'activité et le plan de formation.

La formation de la force de vente

La formation familiarisera les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchés et ses techniques de ventes.

« Si le recrutement est un élément essentiel dans le management d'une force de vente, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la durée »  C.HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion commercial et Management de la force de vente ; Edition DUNOD, Paris, 1993, page 38
La formation qui constitue  un ensemble d'action capables de mettre les individus et les groupes en état d'assurer de façon compétente leurs fonctions actuelles ou celles qui leurs seront confiées pour la bonne marche de l'entreprise; est l'une des clés de la gestion de la force de vente.
La fonction de vente a désormais besoin d'hommes et de femmes connaissant parfaitement leurs produits, les techniques commerciales, maîtrisant les techniques de communication et de négociation et conscients de leurs capacités personnelles. C'est pour cette raison que les vendeurs doivent recevoir de la part de l'entreprise qui les a recruté une formation complémentaire quelles que soient leurs qualités, leurs connaissances et leurs aptitudes. La nécessité d'une telle formation est due au fait que le vendeur est le représentant de l'entreprise pour le client. Une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de l'entreprise auprès de ses clients. De plus la formation est un élément de motivation des vendeurs car elle leur assure un moyen de développement personnel grâce à l'acquisition de nouvelles connaissances... La formation donc est un instrument qui permet d'obtenir un niveau de flexibilité nécessaire en assurant la polyvalence des ressources humaines et en développant leurs capacités d'adaptation pour faire face aux changements. C'est pour cette raison que l'entreprise doit mettre sur pied un plan de formation en partant du diagnostic du besoin en formation.
Cette formation peut être assurée par l'entreprise elle-même ou par un cabinet de formation, peut se dérouler dans l'entreprise, ou à l'extérieur de celle-ci, et peut être spécifique à l'entreprise (intra entreprise) ou partagée avec une ou plusieurs autres entreprises (interentreprises).
La formation qui  a pour but de contribuer à l'efficacité collective, de préparer aux évolutions,  prévenir les inadaptations et d’atteindre les objectifs ; peut se faire sous forme de séminaire ; de stage ; de formation interne démultipliée par la hiérarchie (les responsables commerciaux sont formés, puis deviennent formateurs de leurs vendeurs) ; formation sportive en pleine nature (idéale pour former un groupe, le stimuler, développer l'esprit d'équipe) ; formation interactive sur micro-ordinateur et cd-rom (disponibles à tout moment, ces matériels peuvent être utilisés par le vendeur quand il le souhaite).
Les besoins en formation : La formation des nouveaux vendeurs consiste à leurs enseigner les connaissances et le savoir-faire indispensable à l'exécution de leurs tâches : ce qui va de la présentation de la culture de l'entreprise, de son règlement interne, des produits et clients de l'entreprise jusqu'à une initiation aux techniques de négociation.
Alors que la formation du personnel en place, consiste à les mettre au courant de l'évolution de la politique commerciale de l'entreprise, au souci d'améliorer leurs compétences et leurs perspectives de carrières.
Il faudra alors, déterminer les besoins en formation des vendeurs en fonction de leur statut qu'ils soient nouveaux ou déjà en place. C'est-à-dire l'entreprise doit analyser avec ses vendeurs leurs besoins de formation dans le but de remédier les écarts enregistrés dans la gestion de sa force de vente.
Ainsi la formation peut être mobilisée à chaque fois qu'un nouveau besoin en compétence apparaît :
- Lorsqu'un projet est lancé, un nouvel investissement, une nouvelle procédure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle technologie, un nouvel équipement.
- Lorsque des problèmes apparaissent dans l'équipe de vente de manière récurrente, retards importants, baisses des indicateurs de performances, erreurs.
- Lorsqu'en faisant le point sur l'activité d'un vendeur, l'entreprise constate qu'il ne pourra atteindre un objectif donné faute de maîtriser une compétence.
Une action de formation n'apporte une aide aux vendeurs que dans la mesure où celle-ci comble un manque ou améliore un point faible qui a été auparavant identifié.

Du besoin de formation à la détermination de son contenu : Pour diagnostiquer le besoin de formation, l'entreprise doit analyser les écarts qu'elle observe entre les objectifs définis lors de la mise en place de la force de vente et les réalisations de celle-ci sur le terrain. Cette analyse peut se faire au niveau du résultat global de l'entreprise ou sur des ratios intermédiaires. Elle peut également se faire au niveau de la force de vente toute entière ou de chaque vendeur en particulier. Après avoir déterminé les besoins en formation, l'entreprise peut dès à présent déterminer son contenu.

La formation peut porter sur différents types de connaissance, de savoirs et de savoir-faire. Au minimum, elle doit permettre au vendeur d'acquérir des connaissances approfondies sur :
- L'entreprise pour laquelle il va travailler.
- Les produits qu'il va vendre, ainsi que leurs conditions de vente c'est-à-dire les prix, les modalités de paiement, le service après-vente, etc.
- Les produits concurrents afin de pouvoir opérer une différentiation avec ceux de l'entreprise lors de son action.
- Les caractéristiques générales de la clientèle qu'il va prospecter.
- La manière d'utiliser le matériel d'aide à la vente que lui fournira l'entreprise : les fichiers-clients, la documentation commerciale, l'argumentaires de vente, le matériel de démonstration etc.
De plus l'entreprise doit former la force de vente sur la manière d'organiser son travail personnel et la manière de conduire un entretien de vente ou une négociation.
Pour mettre en oeuvre le contenu de la formation, l'entreprise doit analyser les possibilités et les modalités de formation.
Le contenu de la formation : L’entreprise forme les commerciaux afin d’améliorer leurs compétences ou de leur en faire acquérir des nouvelles. Parmi les domaines abordés dans le cadre de cette formation, nous citons :

La politique commerciale de l’entreprise : Les vendeurs doivent comprendre la stratégie tracée par leur entreprise avant d'attaquer leur travail. Ainsi les animateurs-formateurs doivent faire connaître aux vendeurs l'entreprise qu'ils vont représenter (son historique, objectifs, activités, organisation, taille,  culture dominante, style de management, politique générale, politique commerciale). On doit aussi les informer sur les produits à vendre, les délais de vente, les acheteurs actuels et potentiels. Les vendeurs ont aussi intérêt à comprendre l'état actuel et l'avenir de l'entreprise: marché, concurrence, environnement.

L'organisation et le management participatif : Les formateurs apprennent aux vendeurs comment s'organiser, comment maîtriser leur temps et le gérer d'une manière efficace pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés., comment rédiger les rapports d'activité, comment remplir les bons de commande, etc.

L'un des objectifs essentiels de la formation des vendeurs est de leur montrer comment travailler en groupe ou en équipe homogène, solidaire et dynamique. Les anciens vendeurs expérimentés aident les nouveaux venus dans l'exercice de leurs tâches, l'information circule avec toute transparence entre eux

Les normes de visites : Le vendeur apprend aussi comment à lui peut dresser un plan de visites, de fixer leur fréquence, d'éviter les tournées inutiles, mais aussi le risque de rater d'importantes commandes. Le vendeur doit aussi répartir son temps d'une manière optimale entre la visite des clients anciens (actuels) et des clients potentiels.

L'apprentissage des méthodes de vente : La formation des vendeurs a pour but de les familiariser avec les techniques de vente ou de communication avec les clients. Les formateurs enseignent aux vendeurs les techniques de vente et les types de comportements à avoir devant l'acheteur, tout au long du processus de la vente qui peut se résumer en quarte stades: contacter le client, le connaître, le convaincre, l'amener à conclure et à acheter (technique des quatre lettres "AIDA" (Attention, Intérêt, Désir, Achat).

– A = Attention
– I  =  Intérêt
– D = Désir
– A = Action

C’est la règle que le vendeur doit suivre pour conduire un prospect vers la concrétisation de son acte d’achat. C'est-à-dire :

- Attirer son Attention
- Faire naître son Intérêt
- Susciter le Désir chez lui
- Entraîner l’Acte d’achat

Le comportement du consommateur : Les formateurs incluent aussi dans le programme de formation, la psychologie de l'acheteur. En effet, il est nécessaire que le vendeur comprenne certaines variables avant de conclure l'acte de vente. Ces variables sont : les personnes qui influencent la décision de l'acheteur, les facteurs qui déterminent son comportement à l'égard d'un produit donné (facteurs personnels, facteurs politiques, facteurs culturels, son style de vie, la famille, son niveau de vie ....).

Types de formation : Il existe plusieurs types de formation.

Formation initiale : Elle est destinée aux vendeurs qui viennent de débuter leur travail dans la nouvelle entreprise. Ainsi, le changement d'entreprise (pour les vendeurs qui ont déjà une certaine expérience) implique nécessairement le changement de mode de vente. La formation initiale se déroule souvent sous forme de stage, de deux ou trois jours au moins, visant à donner aux vendeurs des connaissances sur l'entreprise, ses gammes de produits, ses clients, ses concurrents, ses différents services organisationnels et leur fonctionnement.

Formation continue : Ce type de formation est destiné à toute l'équipe de vente y compris les vendeurs anciens. Il vise à les informer sur tout changement éventuel : lancement de nouveaux produits et donc nécessité de nouvelles méthodes de vente, apparition de 21 nouveaux créneaux ou segments pour l'entreprise, formule du service après vente, changement d'orientations stratégiques.

 Les procédés pédagogiques

La formation en salle : Les vendeurs assistent à des cours de techniques de vente, à des projections de films, à des études de cas réelles ou chiffrées. Ils apprennent à discuter, à démontrer et à vendre tout en étant filmés. Les films sont ensuite visualisés pour permettre aux vendeurs de corriger leurs comportements et leurs défauts.

La formation sur le terrain : Elle se base sur la technique des "jeux de rôle" : le futur vendeur est mis en situation de vente face à un collègue ou à un formateur qui jouent le rôle du client. Le vendeur peut aussi accompagner un inspecteur des ventes et contrôler sa manière d'agir pour profiter de son expérience. Ensuite, il passe au rôle actif tout en essayant d'appliquer ce qu'il a appris grâce à son entraîneur.

Les manifestations culturelles : L'entreprise peut prévoir des conférences générales, des journées d'études ou des séminaires périodiques sur les méthodes de vente et les techniques de communication. Certains vendeurs peuvent aussi exposer à leurs collègues leur expérience de vente.

La lecture : Certaines grandes entreprises disposent de bibliothèques contenant d'importants ouvrages généraux et spécialisés dans le domaine de vente. Cela permettra aux vendeurs d'accumuler

Les discussions individuelles ou de groupe : C'est une autre méthode de formation où le directeur de ventes: Discute avec chaque vendeur à part ses problèmes et sa mission; Reçoit toute l'équipe de vente pour répondre à ses questions et l'informer chaque fois de la stratégie générale et surtout marketing de son entreprise.

La gestion du temps, l'organisation des tournées : ces formations visent à améliorer l'organisation du vendeur dans ses tâches quotidiennes et à planifier ses activités.
L'amélioration du niveau général du vendeur : qui consiste à améliorer sa culture général (langues, économie, marketing...), ce qui lui ouvre les prospectives des éventuelles promotions dans la hiérarchie de l'entreprise.

Modalités de la formation : Lorsque l'entreprise définit le contenu de la formation, elle cherche où et comment celle-ci sera dispensée. C'est pour cette raison qu'elle peut faire appel à des organismes de formation externes si elle veut minimiser ses coûts, ou dispenser une formation interne si elle veut que celle-ci soit taillée sur mesure. La formation externe quant à elle est plus englobante et table sur les généralités de plusieurs entreprises à la fois. quelle que soit la méthode de formation, il est bon de définir ses modalités.

La formation peut être réalisée en salle ou sur le terrain. Lorsqu'elle est en salle, la formation se fait sous la forme de cours, d'ateliers ou de jeux de rôle. Elle peut aussi avoir la forme d'auto-formation à l'aide CD-ROM ou sur Internet grâce aux progrès technologiques. Ce qui permet au vendeur d'apprendre par lui-même et sans contrainte les modules de formation. A côté de cette formation, l'entreprise peut dispenser aux vendeurs une formation sur le terrain qui se fera par l'accompagnement de ces derniers par le chef de vente grâce à des tutorats ou au coaching. Ce qui permettra aux vendeurs de s'imprégner des réalités du terrain
La réalisation de la formation est déterminée par la taille de l'entreprise, le nombre de vendeurs à former et le contenu des programmes de formation. Elle réalisé soit par l'entreprise ou par des organismes spécialisés. Le tableau ci-dessous illustre les principaux avantages et inconvénients des deux approches de formation :
Les deux approches de formation.

ENTREPRISES		ORGANISME SPECIALISE
CARACTERISTIQUES	Le service formation ou les cadres commerciaux de l'entreprise s'occupent de la formation qui est assurée à l'ensemble de la force de vente.	Les vendeurs suivent une formation dispensée par un organisme spécialisé.
AVANTAGES	- Bonne connaissance des produits de la clientèle et des vendeurs de la part des formateurs. - Coût plus fiable. - Adaptation plus facile du contenu et la forme.	- Large choix de stage adaptés aux besoins. - Spécialisation de certains organismes dans des secteurs précis. - Meilleure qualification des intervenants.
INCONVENIENTS	- Compétences pédagogiques peuvent être insuffisantes des intervenants. - Indisponibilité possible de l'encadrement de l'équipe commerciale. - Liens hiérarchiques entre formateurs et participants.	- Programme par toujours adaptés aux besoins spécifiques. - Coût élevé de la participation. - Méconnaissance éventuelle des produits et du secteur.

Source : C.HAMON, P.LEZEN, A.TOULLEC, Op. Cit., page 288.
Souvent les entreprises optent pour une solution intermédiaire : Les cadres commerciaux sont formés auprès d'un organisme spécialisé, ils sont ensuite chargés de former leurs équipes eux-mêmes. Cette formule combine les avantages des deux types de formations citées ci-dessus.
Le coût de la formation : Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en oeuvre et la formule adoptée. En général, on distingue deux catégories de coûts liés à la formation :
Les coûts directs : Ils concernent les coûts de la formation elle-même. Ils représentent soit les coûts facturés par un organisme spécialisé, soit le coût de service de formation si cette dernière est interne. On inclut aussi les frais d'hébergement, d'organisation et de déplacement.
Les coûts indirects : Ils concernent les salaires des vendeurs formés, sans que ces derniers réalisent la moindre vente.

Le contrôle de la formation : Au bout de sa formation, un vendeur 

- doit connaître son entreprise et s'identifier à elle 
- doit connaître ses produits ;
- doit connaître les caractéristiques de ses clients et de ses concurrents ;
- doit présenter ses produits de manière efficace ;
- doit enfin connaître l'étendue de ses propres responsabilités.
L’évaluation de la formation : L'évaluation des résultats de la formation, c'est l'étape dont la quelle on va établir l'impact de la formation sur les vendeurs. Plusieurs critères d'évaluation peuvent être envisagé, tels que la satisfaction des vendeurs à l'égard de la formation, le niveau de réalisation des objectifs de formation, la rentabilité des actions de formation.
J.M.PERITTI distingue dans son ouvrage : Gestion des ressources humaines, 5éme édition, Edition Vuibert, 2000, Paris, page 436 trois critères d’évaluation de la formation:   
- Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et de savoir-faire nouveaux.
- Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle.
- Celui de l'évolution des effets de ce transfert sur les performances de l'entreprise.

La rémunération de la force de vente

Un bon système de  rémunération contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise et à la satisfaction des vendeurs.

La rémunération est souvent considérée comme étant une des questions fondamentales de la gestion d'une force de vente. Elle doit être le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité de travail fourni et qui permet à l’entreprise de recruter et de conserver des commerciaux de qualité.
La rémunération est un point sensible pour le vendeur et l'entreprise. En effet, le vendeur préfère un système qui lui procure une certaine régularité de revenus, une récompense des performances supérieures à la moyenne, un sentiment de justice compte tenu de son expérience. Pour l'employeur en revanche, un système de rémunération idéal permet un contrôle de l'activité des vendeurs en les motivants et en canalisant leurs efforts vers les activités prioritaires de l'entreprise tout en restant peu coûteux et simple à gérer.
Le système de rémunération doit d'une part contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise et d'autre part la satisfaction des vendeurs. C’est pourquoi l'entreprise doit maîtriser les différents systèmes de rémunération qu'ils soient directs ou indirects afin de payer à chaque élément de la force de vente le juste salaire.
Un système de rémunération efficace dépend du dosage choisi par l'entreprise entre les différents systèmes, et de son adéquation avec le contexte commercial et l'activité des vendeurs. Il doit répondre aux objectifs généraux de l'entreprise et de ses vendeurs.
C'est un élément important à considérer dans la gestion d'une force de vente, le système de rémunération choisi doit être stimulant et assure une stabilité du revenu, et avoisine celui des concurrents. Ainsi l'entreprise peut adopter un système de récompenses fondé sur les résultats de vente. L'intérêt de la combinaison entre les systèmes de rémunération est à la fois d'obtenir un revenu acceptable et de guider les vendeurs vers les objectifs de l'entreprise.
Un bon système de rémunération doit être : 
Cohérent: Le système de rémunération doit être cohérent avec la hiérarchie des salaires de l'entreprise, avec les salaires du secteur c'est-à-dire le mode de rémunération au sein des entreprises concurrentes. Il doit aussi correspondre aux qualifications du poste
Objectif : La base de calcul des salaires doit être identique pour tous les vendeurs. Ainsi aucun membre de l'équipe commerciale ne se sentira lésé. Le salaire étant un facteur de stimulation, personne n'utilisera le caractère injuste de la rémunération pour justifier les manquements dans son travail.
Stimulant : Le système de rémunération doit stimuler les vendeurs c'est-à-dire qu'il doit récompenser leurs efforts et ainsi les inciter au dépassement. Car ce sont les règles de rémunération qui conditionnent le comportement du vendeur sur le terrain. Etant donné que la rémunération est un moyen pour atteindre les objectifs de vente déterminés par la stratégie commerciale, en guidant les efforts des vendeurs vers le résultat désiré.
De ces caractéristiques de la rémunération découlent donc les 4 objectifs fondamentaux d'un système de rémunération à savoir :
- la sécurité
- l'orientation
- le dépassement
- la cohérence d'équipe
Après les caractéristiques d'un système rémunération, il serait maintenant judicieux d'étudier les différentes qualités d'un bon système de rémunération de la force de vente.
Ces qualités sont observables du point de vue de l'entreprise et du point de vue du vendeur.
Du point de vue du vendeur : Pour le vendeur, un système de rémunération doit être simple et compréhensible comme nous l'avons dit plus haut. Il doit également lui assurer un revenu régulier, doit correspondre à la sécurité minimale de ses revenus et être adapté à la prestation qu'il a fournie. De plus, il doit être compétitif par rapport à la rémunération versée par la concurrence.
Du point de vue de l'entreprise : Du point de vue de l'entreprise la rémunération doit traduire la politique commerciale de celle-ci, et doit permettre à cette dernière de s'adapter à d'éventuelles évolutions. En plus de cela elle doit être économique, contrôlable et adapté au rôle de la force de vente.

Donc, la rémunération doit représenter le point d'équilibre entre l'offre de l'entreprise et la demande des vendeurs en matière de salaire.

Les composants d'un système de rémunération direct : La divergence des objectifs entre l'entreprise et les vendeurs explique l'existence des différents systèmes de rémunération.
 Le salaire fixe : Le salaire fixe correspond à une rémunération mensuelle constante qui ne tient compte ni des efforts, ni des résultats. C'est un montant fixé d'avance et versé mensuellement, il est indépendant des résultats, car il n'est pas lié aux ventes et ne peut être inférieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).
Ses champs d'application sont les suivants :
- rémunération de la partie permanente ou non commerciale de l'activité (expertise, ancienneté, grade, etc.)
- rémunération des commerciaux de très haut niveau pour qui le commercial ne constitue qu'une part de l'activité (ingénieurs, consultants, etc.)
- rémunération du vendeur dont l'action personnelle a peu d'impact sur les ventes (visites de prescripteurs, cycles de vente très longs, produits très techniques).

Les avantages et les inconvénients du système fixe

	AVANTAGES	INCONVENIENTS
VENDEUR	Rémunération non directement liée aux résultats. Régularité des revenus même en cas d'activité saisonnière. Sécurité quand au niveau de la rémunération. Simplicité de calcul.	Ne récompense pas les efforts et ne favorise pas l'initiative. Ne sanctionne pas les vendeurs moins productifs. Niveau de salaire forcément limité.
ENTREPRISE	Prévision possible des coûts de vente. Système simple à appliquer	Le vendeur risque de tomber dans la routine. Peu stimulant. Coût de la rémunération élevé en pourcentage du chiffre d'affaire quand les ventes diminuent.

Source : P. LEZIN, A. TOULLEC, Force de vente, éd DUNOD, Paris, 1999, page 35.

Les commissions : La commission est une rémunération qui est proportionnelle aux résultats obtenus (commission simple). Dans ce système, le vendeur est rémunéré selon ses résultats. La commission est calculée à partir d'une base (chiffre d'affaire, marge réalisée, quantités vendues), à laquelle on applique un pourcentage appelé « taux de commission ».

Il existe d'autres formes de commissions telles que : les commissions par produits et les commissions par clients qui favorisent la prospection de gros clients et enfin les commissions progressive et dégressive.
Lorsque ce système de rémunération est mal maîtrisé, il peut entraîner des coûts très élevés pour l'entreprise.
Le système de commission offre les avantages et les inconvénients suivants :
Les avantages et les inconvénients de la commission.

	AVANTAGES	INCONVENIENTS
VENDEUR	. Sentiment de justice entre les vendeurs. Possibilité d'augmenter les gains en fonction des objectifs personnels.	Rémunération liée aux phénomènes conjoncturels, saisonniers. Peu motivant lorsque les produits à vendre sont nouveaux, plus difficiles à vendre.
ENTREPRISE	Stimulation des vendeurs. Le coût de la force vente est en fonction du chiffre d'affaires. Avec un système de taux les plus forts n'interviennent que pour un chiffre d'affaire très élevé, ce qui préserve la rentabilité de l'entreprise.	. Risque de non réalisation des objectifs qualitatifs. Raisonnement à court terme, les vendeurs peuvent délaisser la prospection. Les vendeurs peuvent faire des ventes forcées. Difficile de lancer de nouveaux produits.

Source : P. LEZIN, A. TOULLEC, Op.Cit., page 35.

 Les primes : Les primes récompensent des efforts faits par le vendeur pour atteindre des objectifs fixés. « La prime est une composante plus subtile, attaché à des objectifs temporaires » A. ZEYL, A. DAYAN, Op. Cit, page 411. Son principe est la rémunération du vendeur en fonction d'un objectif à atteindre et de l'adéquation des efforts de celui-ci à la politique commerciale de l'entreprise. Elle permet à l'entreprise d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs précis pendant une période déterminée et motive plus que le salaire fixe le  vendeur. Ces objectifs peuvent être :

Quantitatifs : chiffre d'affaires, marge réalisée, quantité de produits à vendre, part de marché, nouveaux clients, visites de prospection, etc.
Qualitatifs : performance, fidélisation, conquête de nouveaux marchés, organisation, optimisation du temps, etc.
Ce système de rémunération par primes est limité dans le temps. Lorsque la prime porte sur une période trop langue, les représentants ont tendance à faire des efforts au dernier moment.
La prime n'existe jamais seule, elle complète le plus souvent une rémunération fixe.
Les primes ou les commissions sous forme numéraire sont très appréciés par le commercial. Cette forme de récompense le motive parce qu’il est stimulé par les ventes qu’il va pouvoir réaliser. Néanmoins, elles doivent être utilisées sans exagération. Globalement, il faut conserver un équilibre entre rémunérations fixe et variable.

Le salaire mixte : Les systèmes de salaire mixtes représentent la combinaison des divers systèmes précédents. Ils sont très avantageux pour les vendeurs car : il leur garantissent plusieurs possibilités de gain et parce qu'ils les rémunèrent pour tous les résultats obtenus. Il permet donc à l'entreprise de jouer sur les aspects quantitatifs et qualitatifs à la fois.

Les composants d'un système de rémunération indirecte : En ce qui concerne les rémunérations indirectes, nous citons :
- les véhicules de service ;
- les outils technologiques ;
- l'adhésion au club sportif et aux associations professionnelles ;
- les voyages ;
- les chèques cadeaux ;
- la formation ;
- les frais de déplacement qui peuvent être gérés par forfait c'est-à-dire que l'entreprise verse au commercial une somme fixe par mois pour les couvrir. Leur remboursement peut aussi se faire sur présentations de pièces justificatives ou au kilomètre parcouru.
- les frais d'hôtel, de restaurant qui peuvent être forfaitaires ou remboursés sur présentation de justificatifs.

La performance d'un système de rémunération : Un système de rémunération efficace dépend du dosage choisi par l'entreprise entre les différents systèmes, et de son adéquation avec le contexte commercial et l'activité des vendeurs. Il doit répondre aux objectifs généraux de l'entreprise et de ses vendeurs. L'intérêt de la combinaison entre les systèmes de rémunération est à la fois d'obtenir un revenu acceptable et de guider les vendeurs vers les objectifs de l'entreprise.

Pour cumuler les avantages tout en essayant d'en éviter les inconvénients, la grande majorité des entreprises utilise un mix de ces composantes : fixe + commission, fixe + prime, fixe + commission + prime.

L’animation de la force de vente

Une stimulation et une animation efficaces permettront de réduire les frustrations inhérentes à un travail exigent.

 « Animer, c'est faire sentir une présence permanente même à distance » J.P. FERY, Manager sa force de vente, les éditions d'Organisation, 1^e édition, Paris, 1988, page 9.
Selon cette définition l'animation est un processus visant à créer au sein d'une équipe de vente un mouvement positif et cohérent autour d'un objectif de performance  puis à l'entretenir en permanence par des moyens organisationnels et relationnels adaptés.
L'animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté par le responsable commercial. Elle est en réalité beaucoup plus complexe, elle doit tenir compte de la grande variété des hommes et leurs différences, de l'entreprise et son action commerciale, du profil des postes occupés et du profil du vendeur.
Le rôle d’animation consiste par conséquent à créer un esprit d’équipe et à stimuler les vendeurs afin qu’ils soient performants. Le manageur doit donc assurer une ambiance mettant en confiance le vendeur par le biais d’encouragement, de la formation continue ou en lui déléguant certaines tâches, le stimulant ainsi à vendre davantage. « L'animateur domine les situations sans dominer les hommes » J.P. FERY, Manager sa force de vente, les éditions d'Organisation, 1^e édition, Paris, 1988, page 9.
Les résultats d'une entreprise dépendent en grande partie de la qualité de l'animation de la force de vente, en conséquence de la valeur du chef des ventes. « Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale, c'est le rôle de l'animation d'améliorer les résultats ». C.HAMON, P.LEZEN, A.TOULLEC, Op. Cit., page 261.
Ce qui explique l'importance accordée, par les entreprises performantes au recrutement de l'homme qui doit assurer le management de l'équipe de vente. Cet homme et à la fois le chef, l'animateur et l'arbitre de la force de vente, avec toutes les qualités que ces trois rôles impliquent :
- En tant que chef, il faut qu'il soit un connaisseur, un expérimenté, il doit assumer ses responsabilités.
- En tant qu'animateur, doit être un guide, influence son équipe, crée un esprit d'équipe, coordonne entre ses membres et les motives.
- En tant qu'arbitre, il faut qu'il soit juste avec les membres de son équipe, règle les problèmes et les conflits avec diplomatie.

Objectifs de l'animation : En animant son équipe de vente, le responsable commercial souhaite essentiellement :

- Motiver les vendeurs, pour qu'ils puissent donner la meilleure image de l'entreprise ;
- Développer la culture de l’entreprise dans l’esprit des vendeurs notamment à travers les réunions afin de créer  les conditions nécessaires pour qu'ils donnent la meilleure image de celle-ci auprès des clients, mais aussi qu'ils restent dans l'équipe de vente.
· La création d'un climat favorable entre les vendeurs, c'est-à-dire souder l'équipe, encourager l'échange d'informations et d'idées, afin d'améliorer les actions et les résultats de chaque vendeur.
- Baisser le taux du turn over.
Pour mettre en oeuvre ces objectifs, le service commercial utilise plusieurs méthodes pour animer sa force de vente. A titre d'exemple nous pouvons citer :

Les réunions : Il s’agit de moments de rencontres et d’échanges d’informations favorables au bon climat de l’entreprise. Le manager peut réunir son équipe :

Régulièrement : Les vendeurs d’un même secteur se rencontrent pour analyser les résultats et confronter leurs expériences afin d’étudier ensemble les solutions envisageables pour améliorer leurs actions.

 Annuellement : L’entreprise réunit l’ensemble du réseau pour présenter les résultats de l’année et mobiliser les vendeurs sur les objectifs de l’année suivante.

 Occasionnellement : Pour marquer un événement exceptionnel (lancement d’un produit, d’un réseau, anniversaire, etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans un cadre stimulant.

La formation continue : L'animateur doit donner au vendeur l'envie d'acquérir les moyens d'adaptation par une formation appropriée, de même, étant le plus proche du vendeur à former, il est le mieux placé pour détecter ses besoins personnels et donc d'orienter vers une formation qui tienne compte des intérêts de l'entreprise et de vendeur.
En apportant aux vendeurs une formation efficace, l’entreprise les valorise, reconnaît et renforce leurs compétences. Les acquis personnels et professionnels, correctement utilisés au quotidien face à leurs clients, permettent aux vendeurs d’envisager une promotion au sein de l’entreprise. De plus, les entreprises organisent assez souvent les sessions de formation dans un cadre agréable qui permet au vendeur de se détendre et de pratiquer des activités originales  et stimulantes. Il peut s’agir de conduite sur circuit, de séminaire à la montagne ou au soleil. Dans ce contexte motivant, une session de formation s’apparente à une action de stimulation de la force de vente.
 L'encadrement qui est une action permanente exercée sur les vendeurs. Cette action peut être exercée par les inspecteurs, les chefs de zone, les directeurs régionaux
L'accompagnement du vendeur sur le terrain : La visite des clients par le vendeur accompagné de son animateur est une technique efficace d'animation, elle permet de :
- Maintenir le contact avec les vendeurs.
- Entretenir le climat de confiance et de compréhension avec les collaborateurs commerciaux.
- Faire le point avec le vendeur sur son propre savoir-faire.
Les aides techniques qui permettent au vendeur de mieux communiquer avec le client. Elles sont constituées d'outils attribués aux vendeurs tout au long du processus de vente, on distingue : 
Les aides pour le perfectionnement du vendeur : On trouve généralement le manuel de vente, les classeurs d'informations, les fichiers clients.
Les aides pour la visite chez le client potentiel : Telles que :le documentaire, les catalogues, les échantillons, les produits de démonstration, les diapositives, les bandes magnétiques ou encore des disques, les fiches techniques de démonstrations ou d'utilisation du produit. On insistera sur l'argumentaire qui donne les informations sur la qualité des produits, la publicité, les prix, la comparaison avec des produits concurrents.
Le climat de travail favorable : Le climat de travail d'une force de vente a deux composantes principales :A.ZEYL, A.DAYAN, Op cit .page 394.
Le moral du groupe : sens de l'unité, de l'intérêt commun et des responsabilités de groupe (l'esprit de corps). Il influence directement le moral de chaque individu.
Le moral du vendeur individuel : son attitude vis-à-vis de la vie en général, de son travail et de société en particulier.
La communication : Pour communiquer les informations aux vendeurs, notamment les objectifs de la firme, le responsable des ventes dispose de différents moyens tels que : les circulaires,Les notes,les flashes d'information, les lettres personnelles,le journal de la force de vente,la conférence et la réunion des vendeurs.
Il est clair que si l'ambiance n'est pas bonne, aucun moyen ne peut être réellement efficace pour améliorer sensiblement et durablement les résultats. L'animateur doit faire en sorte que les relations interpersonnelles soient les meilleurs possibles
Ces méthodes d'animation nous montrent bien l'importance de celle-ci au sein de l'entreprise. Il est bon de noter que toute bonne animation est un préalable à l'évaluation et au contrôle de la force de vente.

La motivation de la force de vente

La motivation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou d'actions ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il s'agit de récompenser les performances exceptionnelles non prises en compte dans le système de rémunération contractuelle, et de soutenir la réalisation d'objectifs. Elle consiste à pousser une personne à déployer des efforts afin de réaliser une action. Elle est effective dès lors que l’individu n’agit pas sous la contrainte ; à l’inverse elle disparaît si l’individu ressent une contrainte. La motivation est indispensable pour qu’un vendeur puisse donner le meilleur de lui-même. Si un vendeur bénéficie de conditions optimales pour exercer son travail, son niveau de performance dépendra de sa motivation à vendre. Un vendeur sera particulièrement motivé si, d'une part, une augmentation de ses efforts se traduit par l'obtention de meilleurs résultats (satisfaction des attentes) et si, d'autre part, il est incité par l'obtention de certaines récompenses financières.

Les indicateurs de la motivation : Les comportements et les attitudes du vendeur reflètent souvent l’état de sa motivation. Parmi les indicateurs d’un vendeur motivé figurent :

·  Les performances réalisées et les résultats obtenus ;

·  Le niveau de coopération dans la résolution des problèmes ;

·  L’adaptation face aux changements ;

·  La volonté de prendre des responsabilités ;

·  L’enthousiasme et la volonté de réussir.

A l’inverse chez un vendeur démotivé on remarque : 

· Une baisse d’énergie, voire une certaine indifférence à exécuter son travail ;

·  Une résistance au changement ;

·  Un fort absentéisme ;

·  Une attitude négative et une exagération des difficultés.

Les techniques de la motivation : Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de l'objectif de l'opération de la stimulation. Par rapport aux techniques d'animation, ces techniques se caractérisent essentiellement par le fait qu'elles ont des effets à court terme. Pour motiver son équipe de vente plusieurs voies sont envisageables :
Les concours de vente : L'entreprise peut concevoir un ou plusieurs concours pour ses commerciaux et récompenser les meilleurs dans le but de dynamiser et de stimuler toute l'équipe de vente (y compris les moins bons). Le principe est simple : tant que le vendeur se situe au-dessus d’un certain seuil de résultats, il bénéficie d’un avantage particulier.

Il s'agit donc d'un challenge organisé durant une période pour accroître la productivité de tous ceux qui participent à la vente et à la distribution des produits, ce qui dépasse le cadre de la stricte animation de la force de vente. C'est un outil très stimulant, il permet aux vendeurs d'obtenir des récompenses qui peuvent être sous forme de : voyage, cadeau cadeaux ou d'argent, bons d’achat,  …etc.

Les récompenses honorifiques : Elles reposent sur le besoin de considération de chacun, elles permettent de développer l'esprit d'appartenance à l'entreprise, les médailles et titres sont remis aux équipes lors de conventions qui réunissent tout les salariés. Les trophées, les titres, les coupes et les médailles remis aux vendeurs les plus méritants permettent de satisfaire leurs besoins d’estime. Ils sont très sensibles aux distinctions qui leur permettent de se valoriser dans l’entreprise et de se faire reconnaître leurs talents de vendeurs.

Les récompenses honorifiques peuvent être verbales - un supérieur (directeur des ventes, directeur régional, directeur commercial ou directeur général) félicite un vendeur, devant un large auditoire, de ses bonnes performances - ou écrites : elles ont une grande importance car le supérieur envoie personnellement une lettre au vendeur pour lui dire qu'il a été excellent.

 Les jeux : Contrairement aux concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important mais se base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances, voir le hasard ; il peut impliquer des choix judicieux sur les produits à mettre en avant.

La délégation : Si le manager choisit de déléguer certaines tâches, il exprime une certaine confiance envers son personnel. Cependant, les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite des compétences. Le manager peut déléguer certaines tâches d’administration et d’organisation qui intéresseront ses collaborateurs. Mais c’est surtout la délégation des responsabilités qu’il transférera une partie de son pouvoir et qu’il motivera plus particulièrement son équipe. Cependant, la délégation de responsabilités implique nécessairement la fixation d’objectifs précis et la mise en place de procédures de contrôle.

La promotion : Grâce à une bonne gestion des carrières de ses vendeurs, une entreprise élève leur niveau de motivation. De plus, une bonne gestion des ressources humaines commerciales, assure à l’entreprise un niveau de compétences élevé à sa force de vente. Comme tout autre employé de l’entreprise, un vendeur désire généralement voir évoluer sa carrière, que ce soit au sein ou à l’extérieur de l’entreprise pour laquelle il travaille actuellement.

Toutefois, l’entreprise qui décide de promouvoir l’un de ses bons vendeurs à un poste d’encadrement ou de direction, doit se garder de tomber dans le piège qui consiste à se doter d’un directeur ou d’un cadre médiocre, en sacrifiant simultanément un vendeur de grande qualité.

Le contrôle et l'évaluation de la force de vente

Une évaluation et un contrôle réguliers permettront d'améliorer les performances.

Le contrôle et l'évaluation sont deux étapes primordiales dans la gestion de la force de vente car elles permettent à l'entreprise d'apprécier la bonne marche des étapes précédentes.
Le contrôle de la force de vente
« Le contrôle est l'outil qui permes de mettre en évidence l'existence d'un écart entre le prévu et le réalisé » A.ZEYL, A.DAYAN, Op. Cit., page 62.
Il est indispensable pour toute entreprise de se doter d'outils de suivi et de contrôle de l'activité pour apprécier dans quelle mesure les vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante. Pour exercer son contrôle, l'entreprise peut utiliser les comptes-rendus périodiques des vendeurs. Ceux-ci pouvant être fait par téléphone ou par mails à la fin de chaque journée grâce aux technologies de l'information. Ce qui rendra le contrôle régulier et permettra de mettre rapidement en oeuvre les solutions qui corrigeront les problèmes détectés.
Le contrôle de l'activité et des résultats des vendeurs se fait par une analyse de leur réalisation sur le terrain. C'est pourquoi il faut déterminer le nombre de commandes qu'ils obtiennent, le chiffre d'affaires qu'ils réalisent et de la marge qu'ils dégagent. Le contrôle des vendeurs sur le terrain a quatre objectifs :
· Responsabiliser les vendeurs sur les résultats et les objectifs commerciaux ;
· Détecter leurs insuffisances afin de leur fournir la formation adéquate ;
· Détecter leur potentiel pour leur assurer une promotion ;
·  Donner au chef de vente un véritable outil de management de sa force de vente.
Cependant, nous devons noter que ce contrôle ne se limite pas à ces aspects, il doit aussi porter sur les autres missions qui peuvent être assignées au vendeur.
Le contrôle de l'équipe de vente donc consiste essentiellement à vérifier si les actions se sont déroulées conformément aux plans prévus et à tirer de cette vérification des enseignements pour l'avenir. Donc, un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats obtenus.
Mais la principale condition de la réussite d'un système de contrôle est son acceptation par les vendeurs, il faut donc faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l'évaluation et des propositions d'actions correctrices, comme il est indispensable qu'il comprenne bien l'importance de ce contrôle pour les deux partenaires (l'entreprise et le vendeur).
Les méthodes de contrôle de la force de vente

METHODES	CARACTERISTIQUES
Coaching	Sous ce nom se cache l'ensemble des missions d'accompagnement liées au contrôle qualitatif du vendeur qui est fait à partir de grilles d'évaluation lors des : · Entretiens d'évaluation périodiques sur les résultas et les perspectives · Accompagnements de terrain destinés à évaluer les « savoir-faire »
Reporting	Il s'agit de l'ensemble des informations transmises par le vendeur : - Rapports de visite faisant le résumé du déroulement des visites, - Rapports d'activité périodique synthétisant les informations qualitatives et qualitatives sur le secteur - Rapports oraux au cours des réunions
Bons de commandes	Essentiellement quantitatif, le contrôle des bons de commandes permet de ventiler les ventes par type de client, par produit, et d'élaborer les tableaux de bord.

Source : LEFEUVRE et al., 2001, p.271
Les types de contrôle de la force de vente : Un système de contrôle, pour être équitable doit inclure des critères spécifiques, mesurables réalisables, cette mesure se complique encore par le fait que la vente a des aspects qualitatifs et quantitatifs.
Il existe deux types de contrôles : quantitatif et qualitatif.
Le contrôle quantitatif : Un bon résultat n'est bon ou mauvais que par comparaison avec des critères quantitatifs de performance prédéfinis, c'est-à-dire se fait à l'aide des critères suivants :
- Comparaison des ventes aux quotas.
- Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/vente).
- Fréquence des visites effectuées.
- Nombre et taille des commandes prises.
- Chiffre d'affaires moyen par visite.
- Frais d'exploitation du vendeur.
- Nombre de nouveaux clients.
Le contrôle qualitatif : Ce contrôle comporte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa personnalité, son niveau de motivation, son niveau d'intégration dans l'équipe de vente et sa capacité à satisfaire les clients.
Les modalités du contrôle de la force de vente : Différentes modalités sont envisageables, il faut noter que l'une n'exclut l'autre et qu'elles constituent une palette de mode d'intervention que le manager peut moduler et combiner.
L'accompagnement : Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour apprécier son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.
L'analyse des documents du vendeur : Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité, ces documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activité. Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le tableau de bord et donc d'opérer un véritable suivi de l'activité.
Le contrôle à partir d'un tableau de bord : Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats obtenus aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables. Il contient les informations suivantes : chiffre d'affaires par clients, par produit, nombre de nouveaux clients,taux moyen de remise, nombre de commandes et indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).
Les tableaux de bord  permettent donc au manager d'avoir une vision globale de l'activité et des résultats de sa force de vente. L'entreprise peut créer des tableaux de bord par secteur, c'est-à-dire par vendeur, par région au niveau national, mais aussi par produit ou par segment de clientèle. L'analyse des tableaux de bord se fait par comparaison des résultats avec les objectifs, avec les résultas des périodes précédentes, ou avec la moyenne des vendeurs ou une norme.

L'évaluation de la force de vente

« L'évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'il remplisse, cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assignés, en analysant les écarts par rapport aux réalisations ». C. DEMEUR, Marketing, 2^éme édition, édition SIREY, Paris, 2001, page 262.
L'évaluation de la force de vente est une opération qui permet au responsable de cette force de vente de pratiquer un audit de ses ressources afin d'analyser la qualité de sa mise en place et de sa gestion. Elle permet également de savoir si cette organisation commerciale est toujours adaptée aux marchés dans lesquels la force de vente se meut. Cette évaluation peut se faire en interne ou en externe. Donc l'évaluation de la force de vente constitue « un ensemble de méthodes de moyens et de pratique ayant pour objectif d'éclairer le commercial sur ses qualification et ses compétences ».R.MOULINIER, Les 500 mots clés de la vente, édition DUNOD, Paris, 1997, page 119.

L'évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'il remplisse. Cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assignés, en analysant les écarts par rapport aux réalisations. Elle peut être effectué grâce à des documents administratifs que l'on va exiger des vendeurs (rapports d'activité) et par des entretiens que le responsable commercial pourra avoir avec ses vendeurs.

Types d’évaluation :
L’évaluation quantitative : L’évaluation quantitative peut s'effectuer au travers des ratios suivants : chiffre d'affaires réalisé/nombre de commandes, nombre de commandes/nombre de visites, prospection : nouveaux clients/nombre de visites, chiffre d'affaires/nombre de km parcourus, nombre d'impayés/nombre de commandes...L'analyse de ces ratios permet d'évaluer avec précision le travail fourni par le vendeur mais aussi d'évaluer ses besoins en formation.
L’évaluation quantitative : L’évaluation qualitatif se fait d'abord par le vendeur lui-même (autoévaluation) après chaque visite, quel qu'en soit le résultat ou régulièrement à partir d'une liste de thèmes de réflexion donnés par le responsable commercial. Celui-ci peut également évaluer le travail du vendeur en tournant une journée avec lui pour mieux se rendre compte de ses pratiques et pouvoir en parler avec lui ou en organisant des entretiens réguliers avec chacun de ses vendeurs pour faire le point dans le souci d'améliorer la qualité du travail.
L'évaluation externe : L'évaluation externe est celle qui se fait en posant des questions aux clients de l'entreprise grâce à des études sur leur satisfaction. Il s'agit pour l'entreprise de mesurer le niveau de satisfaction de ses clients et de détecter leurs attentes. Ainsi la lumière sera faite sur les convergences et les divergences entre les analyses en interne et les analyses sur le terrain. Ce qui indiquera à l'entreprise les forces sur lesquelles elle doit capitaliser son activité, les corrections qu'elle devra apporter aux différents problèmes rencontrées et enfin les développement économiquement réalistes qu'elle peut mettre en place.
L'évaluation interne : Pour faire une évaluation interne de sa force de vente, l'entreprise peut procéder par l'administration de questionnaire objectif à celle-ci. Les réponses aux questions posées lui permettront de savoir de façon précise et claire l'analyse que cette force de vente fait de l'organisation commerciale qu'elle applique au quotidien. Ce type d'évaluation permet de définir et d'hiérarchiser les actions nécessaires pour améliorer l'organisation quotidienne et accroître l'efficacité de l'équipe commerciale.
L'entreprise peut également procéder par une notation, par le supérieur hiérarchique, des connaissances des vendeurs, de leur personnalité, de leur niveau de motivation, de leur niveau d'intégration dans l'équipe et de leur capacité à satisfaire les clients et à former les vendeurs débutants. Elle peut également faire intervenir plusieurs critères afin de corriger les biais que pourraient causer l'usage d'un seul critère. A titre d'exemple, nous pouvons citer : la comparaison des ventes au quota, la rentabilité des ventes, la fréquence des visites effectuées et chiffre d'affaire moyen par visites.
 La supervision : La supervision des vendeurs consiste à l'élaboration des normes de visite, l'élaboration des normes de prospection et la gestion efficace du temps.
La fréquence de visites à un client devrait être en fonction du volume de commande potentiel. Plusieurs critères sont à prendre en compte notamment la localisation des clients ou prospects, leur dispersion géographique, la géographie du secteur et le lieu d'habitation du vendeur (avec ou sans nuits à l'hôtel). Pour éviter que les vendeurs ne s'intéressent qu'à la clientèle existante, des normes de prospection sont fixées aux vendeurs à leur exigeant par exemple d'allouer un quart de leur temps à la prospection et d'arrêter de rendre visite à un prospect après trois tentatives infructueuses.
La gestion efficace du temps suppose une planification des interventions du vendeur. Dans son planning annuel de visites à la clientèle actuelle et potentielle, doit être prévus les réunions de vente et les salons et foires auxquels il doit participer ainsi que les études de marché qu'il doit effectuer.
L'emploi du temps d'un vendeur se repartit généralement en six activités selon Ph. KOTLER, B. DUBOIS et D. MANCEAU, op. cit. p. 670
- la préparation qui est le temps consacré à la planification du travail ;
- les voyages, qui peuvent prendre jusqu'à 50% de la journée ;
- les repas et les moments de détente ;
- les temps d'attente avant de rencontrer le client, qui peuvent être consacré à la préparation des visites et la rédaction des rapports ;
- la vente qui est le temps passé au contact avec le client. Il se décompose en temps de négociation, de démonstration, de résolution de litiges, d'après-vente...
- l'administration : vérification des commandes, participation aux réunions de vente et temps consacré à l'entreprise (remontée de l'information).

Les styles d'évaluation

R. MOULINIER distingue pour un vendeur deux styles d'évaluation :

L'évaluation mensuelle : portant sur les activités et les résultats du mois écoulé et les prévisions d'activité et de vente du mois suivant.

L'évaluation annuelle : faisant ressortir les événements marquants de l'année, les progrès accomplis, les difficultés rencontrées, les propositions d'amélioration de l'organisation, des méthodes et des procédures internes, les progrès à accomplir et les accompagnements éventuels en formation.

L'importance de l'évaluation : L'évaluation de la force de vente sert à :
- Vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été atteints ;
- Expliquer les écarts observés ;
- Mieux connaitre les membres de la force de vente ;
- Hiérarchiser les besoins en formation ;
- Aider les vendeurs à progresser et à améliorer la communication au sein du groupe.
Conclusion : Pour avoir une force de vente de haut niveau, l'entreprise doit recruter des individus capables et savoir les motiver pour les garder. De plus, elle doit pouvoir contrôler leur apport et les évaluer par une gestion rigoureuse et dynamique afin de détecter les problèmes très tôt avant qu'ils ne s'enracinent dans l'entreprise. Certes la force de vente est l'un -sinon- le maillon le plus important dans la chaîne de valeur de l'entreprise et un facteur prépondérant de sa compétitivité, de sa rentabilité et de son développement... Ceci conduit donc à rechercher les facteurs d'optimisation de la productivité et l'amélioration continue du niveau de vie et du bien-être des vendeurs.
Suite à  ce rôle important de la force de vente, il serait judicieux pour une entreprise d'améliorer la productivité de ses vendeurs tout en tenant compte des facteurs humains et sociaux. Ce qui revient à dire que l'entreprise ne doit pas utiliser ses vendeurs comme de vulgaires machines, mais elle doit tenir compte de leur humanité. Car l'entreprise devant faire face à la concurrence, il serait donc nécessaire d'utiliser de façon efficiente les compétences de ses vendeurs.